需确立一个个人的成果与团队成果挂钩的方法
团队考评制度应该包括三方面的内容：
团队成员工作表现的考评。
这主要是强调对团队成员的考评, 其通过内部考评和外部考评两方面来实现。其中, 外部考评主要由顾客的评价、其他部门人员的评价和领导的评价构成。由于时间、成本等因素, 外部评价不可能频繁进行, 也难以做到全面、公正。因此, 对个人的考评, 在很大程度上靠团队内部成员的相互评价和自我评价。团队考评制度的实施, 对团队队员的素质、考评技能的培训、团队成员的相互尊重、信息传递的公开性等方面应有一定的要求。
团队工作绩效的考评。
团队工作效果怎样? 也必须经由内部考评和外部考评而定夺。内部考评是团队成员对本团队的工作进行一个全面系统的评价, 这也是总结经验的过程; 外部对团队成绩的评价包括：客户的评价、其他组织的评价、领导的评价。对团队总体成绩的考评之后, 需确立一个个人的成果与团队成果挂钩的方法, 或者采用分摊的方法, 或者论功行赏, 再就是集体奖励等。
要突出团队在组织运作过程中的作用。
团队是整个组织中的一部分, 其对整个组织的影响作用可由组织中其他主体进行考评。这也是对团队整体的一种评价方式, 评估的重心并非对团队本身的工作考评, 而是评价其对整个组织的作用和在企业整体中的表现等。
团队绩效考评制度建立的目的是为了对工作进行总结, 奖优罚劣, 对工作进行阶段性调整, 以确保团队工作始终朝着一个正确的方向迈进; 对先进的工作方式进行激励, 以改善整个团队的运作方式, 积极鼓励团队成员的成长和进步; 对前期的工作失误进行经验分析、修正纪律, 为管理决策提供数据支持; 通过考评, 调动员工的积极性和工作责任感等等。考评制度制定不当, 不仅起不到上述作用, 反而会产生反作用, 并直接危及团队的生存和发展。团队的绩效考评应是全方位的, 应尽可能做到全面、公正、科学。建立考评制度的目的, 是通过制度化来明确考评措施, 最大限度地避开人的非理性因素。
作为部门主管常会面对解雇员工的头痛问题怎么做呢
不失尊严地解雇员工
美国人格雷格苏德兰斯2 7 岁那年被解雇了。刚大学毕业, 他就在芝加哥附近一家卖酒的公司当销售助理。苏德兰斯开着汽车整日奔波, 把一箱个小时, 领着约箱酒卖给酒店, 每周工作3 5 个小时, 领着约4 万美元的年薪。但不管工作多么拼命, 他从未完成过定额。终于, 在1 月的一个寒风刺骨的夜晚, 上司把他叫到了办公室。苏德兰斯甚至还未坐下, 一位上司就开始大叫大喊, 责备他妨害了经营利润, 还对苏德兰斯的职业道德心存怀疑, 并满腹狐疑地问他对于竟然能够保住这份销售工作有何想法, 然后说" ：你被开除了! "
另一名主管自始至终保持沉默, 等到同僚说完了, 他拍拍苏德兰斯的肩膀, 说了几句鼓励的话, 然后就叫他走人。根本没有解雇金或是离职面谈。
现年5 3 岁的苏德兰斯说" ：我永远不会忘记那天的感受。不到5 分钟, 他们完全击溃了我的自尊心。即便是那位较友善的主管, 也让我觉得自己如同废物。这绝不是叫员工走人的方式。"
苏德兰斯说, 昔日的痛苦记忆给了自己这种启示：经理人应怜悯、诚实则不失尊严地解雇自己的员工。1 9 9 7 年, 作为国际盖特韦通信公司的I T 经理, 因为业绩问题他不得不解雇一名技术员。在解雇的同时, 他还为这人提供了新职介绍咨询服务、一笔丰厚的解年, 作为雇金及介绍未来职业的推荐信。2 0 0 0 年, 作为H o t S a m b a . c o m 的I T 主管, 苏德兰斯花一周的时间为不得不被解雇的三名员工寻找新工作。
目前的劳动力市场人才过剩, 没有多少管理者愿意去学习如何正确地解雇员工, 但实际上这对留下来的员工及走掉的员工来说都很重要。每天都有很多人离职, 如果解雇方式得当, 员工只会伤心而不是愤然离开。如果弄得一团糟, 就会自断退路, 使留下来的人感到惊恐, 并对将来的新员工招聘工作十分不利。
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