即使所抉择的方案再好也不一定有理想的结果
一个人的决断力高低, 在其一生的道路中占据着特别突出的重要性。" 成败在于决断" , 此话说得太好了! 翻开中国的古代历史, 因决断失误而导致重大失败与损失的事件何止千万。战国时期赵国名将赵奢之子赵括因善于纸上谈兵, 而缺乏实践决策能力, 结果统率赵军与秦国对抗时, 在长平一役中战死, 4 0 万赵军也因此被俘坑死。还有, 三国时期蜀国宰相诸葛亮命令参军马谡率军攻打魏军, 也因马谡无决断力, 致使街亭失守、全军失利, 进而影响到蜀魏战争的全局。当然, 中国古代也有不少英明决策的范例。如孙膑的" 马陵设伏" 、韩信的" 背水为阵" 、诸葛亮的" 空城计" 等都借助运筹帷幄的决断力, 驾驭战争风云, 战胜了强大的敌手, 获得了预期的目的。
良好的决断力是建立在科学决策的基础上的。那么, 科学决策的标准是什么? 决策的实质是判断和抉择, 既包括对决策目标的判断和抉择, 也包括对决策方案的判断和抉择。无论哪种判断和抉择, 都有一个标准问题。决策的标准无外乎两种：其一, 是非标准, 即" 对不对" , 如" 目标对不对" 、" 方案对其二, 优劣标准, 即" 好不好" , 如目标好不好" 、不对" 方案好不好" 。决策的两种标准之间存在一定的关系, 很显然, 优的一定是对的, 但对的不一定是优的。不同学者对科学决策标准有不同的论述, 归纳起来评价决策活动科学性的标准如下：
目标合理
任何决策都是为了实现特定目标, 沙漠中辨别方向、为病人诊断开方都是如此。不存在" 无目标的决策" 。决策目标是判断和抉择的前提, 决策目标的合理与否直接决定着决策的质量, 一旦目标不合理, 即使所抉择的方案再好也不一定有理想的结果; 相反, 按错误的目标所作出的" 最好" 决策, 其结果只能最糟。西蒙指出, 经济组织是一个多功能的复杂系统, 各种关系错综复杂, 加之人的理性的" 有限性" , 使得经济组织中的大量决策实际上不存在" 最优" 的结果, 只能以" 合理" 或" 满意" 为目标。
方案可行
在决策目标确定以后, 方案的可行性尤为重要。可以肯定, 与决策目标背道而驰的方案是错误的; 不痛不痒或隔靴搔痒的方案尽管不会坏事, 但因其不能有效实现决策目标, 故也被认为是不可行的; 只有对症下药的方案才被认为是可行的。在我国古代北宋徽宗年间, 皇宫失火后由丁渭领旨重建。针对当时交通不便、时间紧迫、运输任务繁重的情况, 丁渭经过大量调查和反复论证, 制定了从皇宫旧址前开凿大沟, 用开凿的土烧砖瓦, 放水成运河运走废料垃圾、运进木料, 完工后用工程废弃物填平修成街道的省工、省时的方案, 这就是可行方案。
代价最小任何方案实施都要花费人力、财力、物力、时间、信息等代价。在决策过程中, 能实现既定目标的方案往往不是惟一, 不同方案的代价也不尽相同, 甚至相差很远。因此, 科学决策要求必须对多种可行方案进行评价和选择, 从而保证决策方案的代价最小。代价最小原则要求决策方案, 或者以最小的代价实现既定目标, 或者使同样的代价产生最大效果, 最好是争取以最小的代价取得最大的效果。
巧妙地摆脱谈判中的困境
谈判形势的变化是难以预料的, 往往会遇到一些意想不到的尴尬事情, 要求谈判者具有灵活的语言应变能力, 与应急手段相联系, 巧妙地摆脱困境。当遇到对手逼你立即做出选择时, 你若是说" 让我想一想" , " 暂时很难决定" 之类的话, 便会被对方认为缺乏主见, 从而在心理上处于劣势。此时你可以看看表, 然后有礼貌地告诉对方：" 真对不起, 9 点钟了, 我得出去一下, 与一个约定的朋友通电话, 请稍等5 分钟。" 于是, 你便很得体地赢得了分钟的思考时间。
商务谈判中, 谈判者通过姿势、手势、眼神、表情等非发音器官来表达的无声语言, 往往在谈判过程中发挥重要的作用。在有些特殊环境里, 有时需要沉默, 恰到好处的沉默可以取得意想不到的良好效果。
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