策略以及鼓舞士气的能力
选拔员工的时候, 除了考虑能力之外, 也要适当考虑其忠诚度, 看其是不是能够全身心地融入到企业之中。
在博弈论中, 有一个经典案例：" 囚徒困境" , 说的是两个囚犯的故事。
这两个囚徒一起做坏事, 结果被警察发现抓了起来, 分别关在两个独立的不能互通信息的牢房里进行审讯。在这种情形下, 两个囚犯都可以作出自己的选择：或者供出他的同伙( 即与警察合作, 从而背叛他的同伙) , 或者保持沉默( 也就是与他的同伙合作, 而不是与警察合作) 。这两个囚犯都知道, 如果他俩都能保持沉默的话, 就都会被释放, 因为只要他们拒不承认, 警方无法给他们定罪。但警方也明白这一点, 所以他们就给了这两个囚犯一点儿刺激：如果他们中的一个人背叛, 即告发他的同伙, 那么他就可以被无罪释放, 同时还可以得到一笔奖金。而他的同伙就会被按照最重的罪来判决, 并且为了加重惩罚, 还要对他施以罚款, 作为对告发者的奖赏。当然, 如果这两个囚犯互相背叛的话, 两个人都会被按照最重的罪来判决, 谁也不会得到奖赏。
那么, 这两个囚犯该怎么办呢? 是选择互相合作还是互相背叛? 从表面上看, 他们应该互相合作, 保持沉默, 因为这样他们俩都能得到最好的结果：自由。但他们不得不仔细考虑对方可能采取什么选择。A 犯不是个傻子, 他马上意识到, 他根本无法相信他的同伙不会向警方提供对他不利的证据, 然后带着一笔丰厚的奖赏出狱而去, 让他独自坐牢。这种想法的诱惑力实在太大了。但他也意识到, 他的同伙也不是傻子, 也会这样来设想他。所以A 犯的结论是, 惟一理性的选择就是背叛同伙, 把一切都告诉警方, 因为如果他的同伙笨得只会保持沉默, 那么他就会是那个带奖出狱的幸运者了。而如果他的同伙也根据这个逻辑向警方交代了, 那么, A 犯反正也得服刑, 起码他不必在这之上再被罚款。所以其结果就是, 这两个囚犯按照不顾一切的逻辑得到了最糟糕的报应：坐牢。
在大多数企业中, 人们通常公认优秀领导人应具备眼光、策略以及鼓舞士气的能力。大家认为只要领导者有正确的眼光和策略, 并且传播到公司每一个角落, 员工自然会望风追随。也因此, 从董事会、首席执行官到资深主管等等, 在与应征者面谈时, 通常会以教育程度与聪明才智作为取舍条件：此人是否有理念、有眼光? 是否善于表达, 敏于应变, 长于沟通协调? 是否具有良好的社会关系?
然而, 这些人忽略了最重要的一个问题：此人是不是忠诚可靠。如果他不是一个忠诚可靠的人, 聘用他就会存在着巨大的风险, 公司随时都可能被他" 出卖" 。因此, 选人用人的时候, 不可不高度重视忠诚的问题。
你知道柔性管理激励的有效性吗
根据马斯洛的需求层次理论, 可将人的需求分为：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求及自我实现需求。赫茨伯格的双因素理论又指出, 为维持生活必须满足的低层次需求如生理需求、安全需求、社交需求相当于保健因素, 而被尊重和实现自我的高层次需求则属于激励因素。一般说来, 柔性管理主要满足员工的高层次需求, 因而具有有效的激励作用。
实际上, 柔性管理是相对于" 刚性管理" 提出来的。刚性管理以规章制度为中心, 凭借制度约束、纪律监督、奖惩规则等手段对企业员工进行管理; 而柔性管理的最大特点在于它主要不是依靠外力, 而是依靠权利平等、民主管理来激发每个员工的内在潜力、主动性和创造精神, 使他们真正做到心情舒畅、不遗余力地为企业做出自己最大的贡献。柔性管理在企业管理中的作用表现在：一是激发人的创造性。知识经济时代的主要财富来源于知识。
而存在于员工头脑中的隐性知识, 只能通过柔性管理, 让其自觉自愿地奉献给企业, 实现知识共享。而这对于刚性管理来说则是行不通的。
二是适应瞬息万变的外部经营环境。知识经济时代外部环境的易变性与复杂性一方面要求决策者必须整合各类专业人员的智慧, 另一方面又要求决策的出台必须快速。这意味着必须打破传统的部门分工的界限, 实行职能的重新组合, 让每个员工或每个团队获得独立处理问题的能力, 独立履行职责的权利, 而不必层层请示。企业只有通过柔性管理, 才能提供人尽其才的机制和环境, 才能迅速准确做出决策, 才能在激烈的竞争中立于不败之地。
三是满足柔性生产的需要。在知识经济时代, 人们的消费观念、消费习惯和审美情趣也处在不断的变化之中, 满足个性消费者的需要, 对内赋予每个员工以责任, 这可以看作是当代生产经营的必然趋势。知识型企业生产组织上的这种巨大变化必然要反映到管理模式上来, 导致管理模式的转化, 使柔性管理成为必然。
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