“这里又有什么诡计
实现团队运作的高绩效必须依赖于团队的合作。在团队合作的第一层级中, 人们的认识还没有发生改变, 他们只停留在自己做一项工作的层面上, 而不是在团队中工作; 各工作小组间的合作不协调, 在各小组之间隔着一条鸿沟; 成员们与领导层不一条心- - 任何一项改革都会引起猜疑和反对。
在此情况下, 领导者只将成员视为一个执行者, 成员们只负责完成某项具体工作。组织中允许他们墨守成规, 按照指示行动, 而员工们的态度就更直白, 他们仅把工作当成一项任务或一种挣钱的方式。他们在规定的时间内干活, 下班铃一响就匆匆离去。如果是计件或计时领取工资, 就更会促使他们自己顾自己。他们的态度常常是：我管好自己的事就行了。
这样一来, 根本就谈不上什么团队协作。之所以会出现这种情况, 团队成员之间相互作对、攀比是其诱因。一个很典型的例子是, 在一家公司里, 财务部门的员工对销售部门的员工拿更多的奖金会十分不快, 因为他们自己只拿了正常的工资。为了显示自己工作的重要性, 他们常常以技术上的理由, 拒绝接受销售人员的报表。同样, 维护人员和生产操作员之间也是互相指责。生产人员会说：" 如果维护人员把工作做好了, 设备的故障肯定会比现在减少一半。" 而维护人员则会反唇相讥：" 如果不是生产人员经常操作不当, 我们的工作量将大为减少。"
成员间无休止的相互指责, 几乎成了达成团队一致的一道不可逾越的鸿沟。这样一来, 本该用在改进运作水平、及时送货、提高产品质量以及应付竞争对手等工作上的精力, 被无休止的争吵消耗殆尽。
一个更为可怕的事实是, 大多数组织在面临危机时, 普遍采用的作法就是裁员。这一点在英国的造船业中尤为普遍。在这种情况下, 工人往往联合起来组成工会, 以对抗雇主的权力, 保护自身的安全。许多公司也尽量压低工资水平, 降低价格和成本, 并以此为原则与雇员代表谈判。在谈判过程中, 往往是雇主提出让员工难以接受的条件, 而工会则提出不切实际的要求。这样, 当雇员代表回到员工中, 将雇主的条件向大家传达时, 员工们往往觉得自己应该在所有方面与公司作战。
这样一来, 必然会出现一个不尽人意的局面。雇员们会以公司的让步为由, 反对一切改进措施。在他们看来, 与公司对着干会比合作取得更好的效果。每次公司提出一项改革建议, 雇员的反应都是：" 这里又有什么诡计? " 这样, 领导层就会将一些敏感的改进措施搁置起来, 觉得此项措施得到的结果还抵不上遇到的种种麻烦。
长此以往, 组织变革难以实现, 运营效能得不到改善, 其最终结局是可想而知的。即使组织得以幸存, 也只能是苟延残喘, 无力出击, 只能免强度日罢了, 而要想达到世界级水平简直是天方夜谭。领导者的最大失误在于放任领导层与成员之间的对抗, 使其各执己见。事实上, 他们的目标必须是一致的, 即大家都要认识到, 精诚合作将给各方都带来更大的利益。
对专名的指称作如此理解
第一, 可以解决专名指称的" 不存在" 等问题。一旦把专名的指称作如上理解, 则任何使用者, 只要一使用某一专名, 在其思想中就必然有该专名所对应的指称物, 因为, 在思维中, 任何对象都是可以" 存在" 的。这也就是说, 任何专名都是有指称的。因此, 在两个或多个人的交际中, 只要大家所理解的某一专名的指称是一样的, 相互之间就可以顺利进行交际, 而无须考虑现实中是否确实存在该对象。
第二, 本来, " 专名的涵义" 与" 专名的指称" 都是属于人的认识层次的, 它们与实际存在的对象是两个不同的层次, 如果把专名的指称等同于现实中的对象, 这就混淆了两个层次, 势必出现问题。
第三, 对专名的指称作如此理解有助于解决普通逻辑界长期以来争论的所谓虚概念问题。虚概念一般是指诸如" 鬼" 、" 孙悟空" 、" 牛魔王" 之类的概念, 有的教材或教科书也叫" 虚假概念" 、" 虚幻概念" 或" 零概念" 、" 空概念" 等等。在普通逻辑中, 虚概念是一个有较多争论的问题, 争论的焦点之一就是：虚概念到底有没有内涵? 有没有外延? 有的人认为虚概念既有内涵, 也有外延, 有的人认为虚概念只有内涵没有外延, 还有的人则认为虚概念既无内涵又无外延。
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